2017年出版

《不幸中的万幸》（Happy Accidents: The Transformative Power of ‘Yes, And’ at Work and in Life）一书探讨了我们可以从即兴戏剧中学到什么，比如如何发挥思想开放的力量、培养支持性人际关系以及采用双赢思维模式。为了不浪费自己宝贵的时间、精力并保持控制感，我们中的大多数人往往将默认答复设置为“不”。然而，总是回答“不”只会关闭通向成长的大门。在生活中多说“是的，而且”（“Yes, and”）才是促进自身成长的秘诀。作为一个众所周知的即兴创作方法，说“是的，而且”能帮助我们将意想不到的挑战重新定义为“不幸中的万幸”、从而朝理想更进一步。

在“周末过四天”喜剧院（Four Day Weekend Comedy Theater），我们亲身体验了说“是的，而且”的力量和不幸中的万幸。作为文化转型和团队赋能领域的领导者，20年前，我们仅有对建立一家即兴戏剧公司的设想和600美元投资；现在，我们已在各类演出和活动中为观众们带来了近 6000 场表演，并经营着美国西南部最成功的喜剧院和企业培训机构之一。我们曾为两任美国总统、海外武装部队和国内退伍军人，成千上万的公司员工、管理人员和领导层，及教师和学生等群体带来表演。

没有什么比一场史无前例的危机更能让人们团结起来了。2008年，我们在拉斯维加斯威尼斯人酒店的费哲论坛（Fiserv Forum）上，正准备为5000名银行业首席执行官、总裁和其他高级银行家表演，而当时《纽约时报》的头版头条都是“雷曼兄弟破产冲击世界”。“周末过四天”的成员都不是银行家，我们对复杂银行法规的了解仅限于拥有一个免费的储蓄账户。然而，我们也深知这是一场可能使美国经济陷入停顿的危机。

当危机出现时，组织有两种演化趋势：危机可能会摧毁一个裂痕已现的团体，也可以使一个组织更紧密地团结在一起，并最终使其更加强大。团队的走向取决于组织的领导层如何行动。危机来临时，每个人都会害怕。然而，最好的领导者会让他所领导的人知道一切都会好起来的。我们总是说，非常害怕或犹疑地说“我不知道”与平静且自信地说“我不知道，但相信我们能解决的”之间有很大的区别。

例如，在一次现场演出中，一位先生中风了。我们先是听到了观众间预示着问题的喃喃低语，突然，人群中又传出了一句没人想听到的呼喊：“我们需要医生！”顿时，我们都感到了观众们的不安，大家都不知道发生了什么。然而，每位演员都异常冷静、没有惊慌失措，并呼叫了必要的急救人员前来剧院给我们的观众提供援助。这位先生很快被送出剧院、带到附近的一家医院，接受医务人员的治疗。面对这种非常严峻的情况，我们有责任保持冷静，而我们也做到了。观众跟随着我们，危急情况很快得到了处理，没有升级。

就像任何危机一样，这位在我们剧院中风的先生也收获了一线希望和一次“不幸中的万幸”。他的女儿一直是“周末过四天”即兴戏剧的忠实粉丝，还同他一起看了这次现场表演。显然，没有人愿意中风，但如果这位先生如往常的其他星期六晚上那样一个人在家，他可能在情况无法挽回时才会被发现。正是因为他在我们剧院里被人包围时中风，所以他能够立即得到医疗救助。

由于观众对这位先生的情况展现了极大的支持和共情，我们告诉大家，在一次短暂的中场休息进行调整之后，我们将为余下的观众们进行加长表演。

中场休息后，一个有趣的现象出现了。第二幕开始时，我们发现观众们发出的笑声格外欢腾喧闹。快乐的能量在迸发——为什么会这样？笑声是一种纯粹的释放、能够治愈紧张和压力。如此，我们亲眼目睹了笑声在危机中的治愈作用。确实，危机会出现，而有时，保持轻松愉快才能渡过险滩。

在2008年即将步入尾声、2009年到来之际，我们将金融危机转化为一场能够提升团队凝聚力的“转危为机”。金融危机爆发后，美国的企业被迫按下暂停键，预算也越来越紧张，首先被削减的项目之一自然是活动预算。很快，许多我们已经习以为常的、为企业提供演出的工作都消失了，原先布满日程的日历上突然出现了大幅空白。许多《财富》世界 500 强公司都选择削减活动预算、让员工自己担任活动主持。

虽然金融危机这次意外事故使我们在经济上暂时遭受重创，但它也很快变为了一场 “不幸中的万万幸”。糟糕的财务状况使我们有了大量空闲时间，没过多久，我们发现自己回归剧院，更多地投入到每周的现场演出中。我们花时间用新材料打磨节目，也努力提升剧院设施，改进、修复一些由于日程过于繁忙而被忽视的瑕疵。剧院情况有所改善，更重要的是，因为我们之间的关系更加紧密，演出质量也有所改善。

再一次，我们发现在做自己最喜欢的事情时，我们都开怀大笑，玩得很开心，这也正是我们最初决心做即兴戏剧表演的原因。很快，我们发现我们比以往任何时候都玩得尽兴，这样的积极情绪也开始体现在我们的现场表演中。对于寻求解脱的观众们，“周末过四天”喜剧院是最理想的庇护所，在这里，他们可以坐下来、放轻松、开怀大笑。信不信由你，在危机中，我们又开始享受生活。我们热爱着我们正在做的事情。

金融危机使美国陷入恐慌，人们在笑声中寻求庇护。当被坏消息日复一日、持续不断地“轰炸”时，许多人都希望能在生活中找到些许乐趣。而“周末过四天”恰能为人们带来快乐。

我们深知人们需要休息，于是便避免将坏消息排入表演中，使观众毫无负担地收获他们所寻求的、极富治愈力的笑声。如此，我们帮助观众们从铺天盖地的坏消息中解脱出来。有无数次，人们在演出结束后走过来对我们说：“谢谢你们带来的欢笑，我真的很需要它。”“周末过四天”的使命宣言是“通过笑声治愈”，而我们也正见证着它的变革力量。

危机袭来时，领导者的工作便开始了。当你的团队运转良好且一切进展顺利时，你能做的最好的事情就是退居幕后，让你的团队大放异彩。当团队在困境中苦苦挣扎时，才最需要领导者上前一步。一个伟大的领导者将担任领航员，带领团队驶出波涛汹涌的大海，就像泰坦尼克号的史密斯船长一样，即便与冰山相撞无可避免，领导者的工作就是与船共沉浮。这时，说“冲向那座山”的领导者和说“跟我来，我们正在冲向那座山”的领导者之间差距极大。

在即兴表演中，我们将此称为“热点” （hotspot）。当一场戏剧进展不顺时，经验不足的即兴表演者会害怕地站在场边说，“唉，这场戏真糟糕，我决不要加入”。成熟的即兴表演者看到同伴身处“热点”之中，就会说：“他们遇到麻烦了，我需要加入并帮忙。”如果一切顺利，我们就会退后一步，让我们的即兴表演伙伴闪耀——只有在他们陷入困境、需要帮助时，我们才会加入表演。

伟大的领导者也是如此。“热点”是即兴表演者用来识别危机的术语。少有人愿意处于“热点”之中，因为这意味着危险近在眼前——事态不会如往常一般发展，人们也极易感到无所适从。领导者却能认识到“热点”的特性，并在其中看到机会。伟大的企业家利用“热点”获得优势。

慢慢地，经济复苏了，美国公司的预算也宽裕了许多。发生的又一件不幸中的万幸是，各大公司开始看到我们的即兴戏剧为企业运转增添的新价值。我们的电话铃声响个不停，这正是因为公司看到了“周末过四天”带来的价值并开始重新购买现场娱乐服务。在经济崩溃之前，即兴表演被视为一笔奢侈的花销。不过，当公司在没有专业即兴表演者参与的情况下举办了一次会议——有时是两次会议——之后，他们就会发现，在需要传达公司非常重要的商业信息时，我们收取的费用不是不必要且昂贵的奢侈品，而是一项必需品。

渐渐地，我们的日历又开始被日程填满，不久之后，我们又回到外出进行企业表演活动的正轨之上。经济危机后，我们看到了迥异的公司运行范式。在经历了过去 18 个月的危机后，越来越多的公司希望将乐趣带回工作中。许多公司意识到投资于员工乐趣的内在价值。统计数据也表明，若员工队伍充满活力、乐在其中，则其工作效率更高。人们对待危机的态度变成了，“如果我们连大萧条都能挺过，我们就能做到任何事。”

经济低迷不仅帮助我们更充分地传达了现场娱乐服务的附加价值，而且还促使我们进军继续教育领域、创造新的服务。这包括主题演讲、团队建设工作坊和新员工培训。我们发现，企业并未将这些教育服务视作奢侈品，而是将其看作不断变化的经济环境中的必需品。证明预算的合理性因此要容易得多，现在，我们继续教育产品的预定量已经是私人现场表演的三倍！在我们的收入来源中，继续教育领域是所有业务中增长速度最快的部分。

认知构成了生活的全部（Perception is everything in life）。从各方面来看，经济崩溃都几乎是灾难性的，而我们中的任何人都对此无能为力。对于“周末过四天”，我们选择回到自己最擅长的领域，在经历风雨、度过难关的同时，让更多人开怀大笑。我们专注于我们的现场表演，并尽我们所能，凝望隐藏于层层乌云之后的一线希望。当身处于风暴之中时，我们没有办法知道我们事后知道的那些事，也往往很难看到危机中蕴藏的不幸中的万幸。但只有保持耐心，才能持续取得成功。对于自己正在做的事情，我们应信心满满，任它们发展、组合，搭建通向成功的牢固阶梯。简而言之，尽己所能，顺其自然。

出乎意料的是，经济崩溃实际上证明了我们对商业公司的价值。其实，我们当时一直以为，我们业务中“公司服务”一项可能将成为历史了。每天，人们都将“又一次大萧条“挂在嘴边。十分庆幸的是，我们还能以在剧院的现场表演来维持。

“不幸中的万幸”只会留给那些在黑暗中不断前行的人。危机之中，适者生存。对于我们而言，只能不懈投入于必要的工作之中，并相信，如果努力工作并保持积极的心态，曙光就在前方。